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En La Fontana conversamos con el especialista, Luis Angulo Mura. Académico y académico del Magíster en Gestión de Organizaciones y coordinador de Innovación en la Facultad de Ingeniería y Tecnología de la Universidad San Sebastián (USS). 

Abordó la temática de cómo las empresas han sabido rearmarse, reinventarse y sortear así la pandemia, la que -aunque con relajo social- sigue vigente. Si bien las restricciones de aforos han disminuido considerablemente, siguen las organizaciones siguen operando, con su personal de forma telemática, mientras paulatinamente se retorna a la presencialidad.

Para hablar respecto de cómo el Covid-19 ha afectado a las organizaciones y de qué forma estás se han ido adaptando, incorporando, por ejemplo, programas de bienestar para motivar al personal, con cursos de Yoga online, cocina, deportes, o para los que están en dependencias pausas saludables, es que hablamos con el experto de la USS.

-¿Cómo afectó a las empresas que sus trabajadores estuvieran en teletrabajo durante la pandemia?, 

-En general todas las organizaciones fueron afectadas, pues la verdad es que nadie estaba muy preparado para algo así, ni la organización, ni tampoco sus colaboradores. Todos debimos replantearnos lo que hacíamos, cómo lo hacíamos y los adicionales que comenzaron a aparecer. Por lo mismo, se vio afectada desde el plano cultural a nivel de formatos, horarios y costumbres. Lógicamente, al inicio generó descalabros propios de todo proceso inicial de adecuación, considerando lo heterogéneo que puede ser un equipo de trabajo a nivel de estilo de vida: con o sin pareja, con o sin hijos (y en qué rangos de edad), con o sin lugar apto para trabajar en su hogar, condiciones tecnológicas dentro den hogar y del sector de residencia, con adultos mayores a cargo o no, son solo algunas de las diferencias básicas que nos podíamos encontrar dentro de los integrantes de nuestro equipo de trabajo y que, por consiguiente, abrieron un manto de reconocimiento entre pares y reacondicionamiento desde el quehacer, con el impacto respectivo en lo laboral a nivel de desempeño, más allá que cada organización fue más o menos empática con cada una de estas singularidades de sus colaboradores.

-¿De qué manera se puede reforzar la cultura organizacional y sentido de pertenencia a empresas para que su equipo trabaje por los fines organizacionales?

-Entendiendo, tal como Stephen Robbins señala, que la cultura organizacional es un sistema de significado compartido entre sus miembros que distingue a una organización de las otras, la base para poder alinear al equipo con los objetivos de la organización es que – más que entender técnicamente hablando la tarea que deben desempeñar – deben comprender y visualizar el impacto que tiene su tarea para el logro de objetivos de la organización. Esto cimenta las bases del desarrollo y fortalecimiento de la cultura y empieza a estimular un sentido de pertenencia más sólido. Si le preguntamos a cualquier persona cómo aporta su labor a los objetivos de su organización, no sería extraño escuchar por respuesta ¿Cuáles objetivos?. Esta es la primera labor a trabajar dentro de una organización y luego teniendo estos esfuerzos alineados se puede trabajar en la comprensión de la interdependencia que existe entre distintas funciones con objetivos acotados para el logro de objetivos mayores. Es parte de lo que debiese ser considerado como la tan mencionada cadena de valor dentro de una empresa, realzando el rol de las personas dentro de una organización que lógicamente está formada por personas.

-¿Cómo podría beneficiar a las empresas la incorporación de programas de bienestar como pausas saludables, meditación, mindfulness, yoga, cursos de cocina sana, etc.?

–Comprender las empresas como seres vivos es fundamental para poder visualizar como una necesidad la salud de las mismas. Así como hemos escuchado durante los últimos dos años los llamados y necesidad del autocuidado, en una organización debe pasar lo mismo. Y así como nuestro cuerpo está compuesto por un conjunto de sistemas que integralmente nos permiten vivir, debemos visualizar a cada integrante de la organización, a cada equipo, unidad o área como uno de estos sistemas. En la medida que cada uno de estos sistemas está sano, mayor es la probabilidad que la organización completa también lo esté. Lo importante es que no sean temas vistos puntualmente o de manera temporal, sino que quede instalado como parte del autocuidado permanente que busca la organización hacia sus colaboradores. Más allá que el set de actividades o propuestas pueda irse modificando o actualizando estacionalmente, debiese ser algo que sea visto y asimilado como un recurso disponible de manera permanente, tal como cualquier otra área.

-¿Cómo se tienen que reinventar las empresas para ser competitivas postpandemia?

-Lo base es dar claridad enérgicamente que esto no es un “cosas que hicimos por pandemia” y luego volver a cómo éramos antes, pues todo esto ha generado cambios, adaptaciones y reestructuraciones que varias llegaron para quedar instaladas. Por ejemplo, en general para todas las organizaciones, la pandemia aceleró sus procesos de transformación digital o al menos de digitalización. Es importante acá que cada organización esté pensando de cara a la postpandemia en cómo quiere verse después de ella y eso comprenderlo como un proceso, que será explicitado a través de un texto representativo – que por marketero que parezca – sirva de bandera de lucha del cambio que quieren promover. Ser capaces de visualizar este proceso y delimitarlo a través de hitos demostrables y que sean visibles por la organización completa.

-¿Y cómo aterrizar estas ideas innovadoras en el quehacer diario de una organización?

-Armar dentro de la organización una coalición que le dé credibilidad y transparencia al proceso, conformada por líderes naturales y creíbles dentro de los equipos que potencien y mantengan la energía arriba durante el proceso, entendiendo también que -como en cualquier proceso de cambio o reinvención– existirá una resistencia y que es normal y natural que exista, donde lo más importante es, más que buscar acallarla, comprender por qué se resisten y desde ahí llevar a cabo las conversaciones complejas que lleven a entender y atender temas que muchas veces no son visibles desde los planos directivos y que pueden ser altamente significativos para ser considerados como parte del proceso.

En resumen, hablamos de poner a las personas en el centro, visualizarlas como el motor y que todos los cambios y adaptaciones que hacemos – tanto a nivel de procesos como de adopción de tecnología – van en dirección de apoyo a ellas, y en la medida que las personas tienen claro no solo su función y su rol, sino que además la incidencia que tienen para el logro de los objetivos macro, se traducirá un claro impacto en la competitividad de la empresa.

-Por último, ¿De qué manera incorporando el bienestar integral en las organizaciones, estas se convierten en más eficientes, productivas y con personal más feliz para el cumplimiento de los fine corporativos?

-Tal como he mencionado anteriormente, al trabajar con un modelo centrado en las personas, si sumamos un trabajo de aprendizaje de todo lo que hemos aprendido de lo que hay detrás de cada uno de nuestros colaboradores (familias, costumbres, realidades) y lo incorporamos como parte de la base de revisión y ajuste en cuanto la forma de trabajar, estaremos dando una señal potente de que se está hablando de una búsqueda de bienestar real y concreta, cercana y acorde a lo que de verdad necesitan o aportan a la vida de cada uno. Y eso, en muchas organizaciones, termina siendo mejor valorado incluso que una mejora salarial, que es algo más transaccional. //ELF